Lering trekken uit een jaar van uitersten

‘Sligro wil een sociaal hart voor foodprofessionals zijn’

VEGHEL - 2020 was een jaar met twee gezichten voor Sligro Food Group, het was zowel financieel als persoonlijk een jaar van uitersten. Het eerste halfjaar noteerde het bedrijf een nettoverlies van 70 miljoen euro en was er angst op de werkvloer voor een onbekend virus. Het tweede halfjaar werd er een nettowinst van 2 miljoen euro geboekt en werden meerdere langlopende projecten vroegtijdig afgerond. Volgens Dries Bögels, directeur foodservice Nederland en Wilco Jansen, hoofd interne & externe communicatie, tekent deze veerkrachtigheid Sligro Food Group.

“Ik geloof niemand die zegt dat ze dit hadden voorzien”, stelt Bögels. “Natuurlijk werk je met gunstige en minder gunstige businessscenario’s, maar dit is zo veel in één keer. Er overkomt je iets wat je nog nooit hebt meegemaakt, met bijvoorbeeld een grote omzetterugval in de bezorgservice van de een op de andere dag. De horeca dicht, bedrijfscatering op een laag pitje en de events allemaal geannuleerd. In onze zelfbedieningsgroothandels een totaal ander beeld. Eerst was er het afwachten, daarna het hamsteren en de komst van particulieren.”

Dat het voor heel Nederland een bizar jaar is geworden is zo klaar als een klontje. Op de vraag wat Bögels het meeste zal bijblijven van 2020 antwoordt hij zonder aarzelen. “De flexibiliteit en de weerbaarheid die onze klanten en onze mensen lieten zien, dat is wat me het meeste is bijgebleven. Maar het verbaasde me niet. Onze klanten zijn ondernemers en wij zijn een tent van aanpakken. Voor we ergens aan beginnen hebben we echt wel stevige interne discussies, maar als de beslissing genomen is, dan gaan we ervoor. Daar vind ik ons heel sterk in.”
Toch ging er ook breed overleg aan de beslissingen vooraf, met name vanaf de werkvloer werd er advies ingewonnen. “Toen wij werden gevraagd om ook open te gaan voor particulieren was dit voor onze mensen behoorlijk spannend. Het hele directieteam is in de auto gesprongen en is in drie dagen het hele land doorgereden. Om maar zoveel mogelijk mensen van zoveel mogelijk vestigingen te spreken en te horen wat ze nodig hebben om zich veilig te voelen tijdens het werk. Nu zijn al die spatschermen, handgels, hesjes en vloerstickers normaal, maar toen was dat echt heel anders. We wisten nog bijna niks van het virus.”

Ketenfocus
“Ook bij onze klanten hebben we enorm veel flexibiliteit en weerbaarheid gezien. Na de eerste lockdown van de horeca kwam er weer een hele andere dynamiek en zag je het echte ondernemerschap”, aldus Bögels. “Onze verkoopteams hebben vaak contact met hun klanten gezocht. Gevraagd hoe het met ze gaat, waar lopen ze tegenaan en wat gaan ze doen? Gaan ze bezorgen of gaan ze dicht? Hoe kunnen wij als Sligro helpen? Ondernemers hebben massaal verbouwd en zijn nieuwe concepten gaan uitrollen. Wij hebben ze daar zo goed mogelijk bij ondersteund.

Hetzelfde geldt voor onze leveranciers. Het succes van de opstart na een lockdown en daarmee eigenlijk hoe snel onze klanten weer cashflow kunnen genereren, wordt in een belangrijke mate bepaald door onze leveranciers. Mede gebaseerd op het snelle herstel in de zomer toen onze klanten weer open mochten, zijn wij best wel optimistisch over de snelheid van herstel van de foodservicemarkt, maar wij kunnen het niet alleen. De producten moeten er wel zijn, volledig en op tijd. Onze leveranciers hebben we keihard nodig om ervoor te zorgen dat onze klanten straks weer hun zaak kunnen laten draaien. Dit moet tijdens de tweede opstart beter dan in de eerste.
We hebben na het afkondigen van de eerste lockdown een brief gestuurd naar onze leveranciers. Wat ons betreft bleef alles bij het oude en wij bleven onze rekeningen conform afspraak betalen. Dat regelmatige contact vinden wij belangrijk, zeker in deze onzekere tijden is samenwerking van groot belang. Dat hebben we gelijk willen communiceren en dat proberen we nog steeds te doen.”
Jansen vult Bögels hierin aan. Hij ziet dat veel partijen de situatie vanuit hun eigen problematiek bekijken. Sligro probeert dit anders te doen door het altijd vanuit de keten te benaderen. “Veel bedrijven kijken nu betrekkelijk eenzijdig naar de wereld. Wij hebben juist de hele keten in het oog willen houden, omdat wij er voor zowel de klant als de leveranciers en onze partners moeten zijn. Ja, dat contact met klanten is belangrijk, maar wij hebben bijvoorbeeld onze transporteurs nodig die stand-by staan. Hen hebben we daarom ook financieel ondersteund. Wij vinden dat je zoiets moet doen als je een partnerschap hebt met elkaar, samen de lange termijn in de gaten houden en zorgen dat zij weer klaarstaan met voldoende vrachtwagens en chauffeurs als de horeca weer open mag.”

Flexibele schil
Om te besparen op de personeelskosten heeft de Sligro Food Group ook moeten besparen op de oproepkrachten. Lastig, maar onoverkomelijk volgens Bögels. “Uitzendkrachten zijn onderdeel van de dynamiek van onze bezorgservice. De flexibele schil. Wij hadden ze heel graag ingezet, maar de orders waren flink afgenomen.”
De vaste medewerkers lieten zich van hun meest wendbare kant zien. “Wij hebben traditioneel een behoorlijke populatie vaste medewerkers en dat zorgt voor grote weerbaarheid en loyaliteit. Door de steeds veranderende dynamiek vanwege overheidsmaatregelen moesten we vaak schakelen. Ons personeel sprong daarom ook op andere afdelingen bij, zoals onze sales mensen die bij cash & carry hielpen en tegelijk daar hun klanten tegenkwamen.
Dat ging eigenlijk heel eenvoudig. Wij hebben heel praktisch, een klussenlijst gemaakt en zijn die gewoon gaan verdelen. Daardoor hebben we bijvoorbeeld heel veel data kunnen ordenen en opschonen, De Kweker versneld kunnen integreren en ons onlineplatform eerder kunnen lanceren. Iedereen wilde ook graag werken. Er werd echt de hand opgestoken dat iemand nog wel twee dagen vrij had om een leuke klus te doen. Voor ons als directie voelde het als een soort cursus crisismanagement, gratis en in de praktijk. We hebben daarover ook wel discussie gevoerd, hoe kunnen we altijd zo slagvaardig zijn? Daar hebben we echt van geleerd.”

Datagedreven
Een mooi voorbeeld van een project waar Sligro zich de afgelopen periode zeer slagvaardig in heeft getoond, is de vervroegd afgeronde integratie van Heineken. “In 2017 zijn we de samenwerking met Heineken aangegaan. Daarvoor moesten onze logistieke netwerken en systemen gekoppeld worden. Dat hebben we nu versneld kunnen doen waardoor klanten nu al één bestelling plaatsen, één levering ontvangen en één factuur krijgen.”
Niet alleen Sligro-klanten die Heineken bestellen, profiteren hiervan, stelt Jansen. “Er staat nu een geheel state-of-the-art-bezorgnetwerk, 70 procent van onze omzet in foodservice gaat al online. Groothandels worden vaak gezien als hele klassieke, ouderwetse organisaties die dozen van A naar B schuiven. Maar die tijd is al lang voorbij. De moderne groothandel is een datagedreven ketenregisseur.”

Kompas
De slagvaardigheid van het bedrijf is niet het enige dat Sligro eens onder de loep heeft gehouden, ook de waarom-vraag kwam ter sprake. ‘Waarom doen wij ertoe volgens onze klanten, medewerkers en leveranciers?’ Essentieel voor de combinatie van klantintimiteit en de operational excellence, vindt Bögels. “Wij willen iedere professional in food écht verder brengen. Dat is geen wereldschokkend nieuws. Maar het is heel goed om iedereen binnen je bedrijf weer gefocust te krijgen op dat ene doel, als je kompas.
Wij zijn lang een foodservice- en een foodretailbedrijf geweest en zijn inmiddels een jaar of twee alleen een foodservicebedrijf, gefocust op Nederland en België, maar met internationale ambities. We hebben nu het momentum gebruikt om onze leerpunten scherp te stellen, zodat we altijd ons doel nastreven. Dat hebben we gecombineerd met een herijking van de waarden van de organisatie. Hoe werken wij samen? Hoe gaan wij om met onze relaties? Wat doen wij voor goed, eerlijk en lekker eten en drinken? En hoe kunnen wij tegen steeds lagere kosten – want zo dik zijn die marges bij ons niet – toch hogere klantenservice bieden? Die hele gedachte heeft ons een enorme impuls gekregen om er straks weer te staan voor onze klanten.

Wij geloven in de combinatie van zelfbedieningsgroothandels en bezorging. Die hebben we ook echt kunnen versterken in deze periode. Ja, 70 procent is bezorging, maar die foodprofessional vindt het nog steeds heerlijk om af en toe naar een zelfbedieningsgroothandel te gaan om de rijkheid van het assortiment te ervaren en te praten met vakspecialisten en collega’s. Sligro wil een sociaal hart voor foodprofessionals zijn.”

Toekomstvisie
Sligro Food Group deed zoals gebruikelijk geen concrete voorspellingen in zijn jaarverslag. In de toekomst kijken is normaal gesproken al moeilijk, maar met alle onzekere, externe factoren is dat nu helemaal niet te doen. De communicatie vanuit de overheid is een van die factoren volgens Jansen. “Hét woord van de afgelopen weken is ‘exitstrategie’, dat is natuurlijk fantastisch bedacht, maar wat is die strategie dan? Neem ons mee, communiceer met ons, vraag ons hoe we dit nou het beste aanpakken.
Het slechtste wat onze branche kan overkomen is dat we bijvoorbeeld volgende week via een persconferentie te horen krijgen dat de horeca de dag erna open mag. Den Haag denkt misschien dat ze een zwaar getroffen sector dan een plezier doen, maar dat zou een groot drama worden. De keten is geminimaliseerd, afgestemd op de afnames van de afgelopen twee maanden. Een hele keten weer in beweging krijgen kost tijd. Als we van tevoren weten of het 1 april wordt, dan kunnen we ons voorbereiden. Afspraken maken met klanten, leveranciers en onze partners. Wij hebben ontzettend veel respect voor het crisismanagement en de werklust die de overheid toont en getoond heeft, maar het ontbreekt aan een duidelijke visie op heropening. Perspectief.”

Betekenis
Wat heeft 2020 nou betekend voor Sligro Food Group? Al met al is het een jaar geweest van duidelijke plussen en minnen, maar Sligro kiest ervoor om met een positieve blik de toekomst tegemoet te treden. Jansen: “We kunnen heel erg mopperen, financieel was het een slecht jaar, maar vakinhoudelijk was het voor de organisatie en iedereen die er werkt misschien wel een topjaar. We hebben bewezen heel lenig en flexibel te zijn, hebben grote veranderingen in gang kunnen zetten en een aantal projecten versneld af kunnen ronden. Wij zijn heel optimistisch over de periode dat de horeca weer mag opstarten, omdat wij ervan overtuigd zijn dat we daar klaar voor zijn en een sterk geloof in het ondernemerschap van onze klanten hebben.”

Trots
Bögels is het roerend met zijn collega eens. “Ik ben ontzettend trots op 2020, niet op het financiële resultaat, maar je hebt te maken met een uitzonderlijke situatie. Dan moet je gewoon blij zijn dat je hebt kunnen schakelen op je kosten, dat je je medewerkers aan het werk hebt weten te houden, dat je de propositie hebt kunnen versterken en projecten naar voren hebt gehaald. Het is een stap achteruit, zodat we er twee voorwaarts kunnen zetten. We kunnen niet wachten tot onze klanten weer opengaan en met al onze medewerkers, leveranciers en partners weer aan de slag te gaan. We zijn één keten en we zullen het met elkaar moeten doen, samen sterker en voor de klant. Op naar herstel.”

Bron: Out.of.Home Shops